Czyli Jak pracować zdalnie i nie zdziczeć…
Oh, wait, tego akurat nie wiem. I bardzo chciałam użyć w tytule posta słowo „dytyramb”.
Należę do grona beneficjentów Covidu. Odkąd został zarządzony ogólnoświatowy lockdown właściwie nie wychodzę z domu do pracy, nie licząc paru wyjątków, które mogę policzyć na palcach obu rąk.
Dobrze mi z tym, bo nieźle sobie radzę z zarządzaniem pracą własną, a także mam sporą motywację wewnętrzną, żeby skończyć robotę zanim pojawi się bat nad moimi placami w postaci ponaglających maili i pytań managera „jak z tym [zadaniem X] stoimy”.
W branży IT niestety zjawisko pracy zdalnej ma swoje negatywne strony, którym również chciałabym się przyjrzeć w tym poście. Zacznę jednak od przedstawienia swojego rachunku zysków i strat spowodowanych pracą zdalną, aby nadać temu postowi autobiograficzny sznyt.
Zdziczenie na remote, czyli spowiedź remote workera
Co zyskuję?
- Czas potrzebny na dojazdy, w sumie ponad 2 godzinny dziennie. Nie frustruję się staniem w korkach. Mam więcej czasu dla rodziny, chociaż to, że dom (w znaczeniu przestrzennym) jest także moją pracą nie do końca powala mi się tym nacieszyć.
- Pieniądze, bo mniej hajsu wydaję „na mieście”: na jedzenie, na bilety/paliwo, na lunche-brunche-srunche, kawki i piwka z kolegami z pracy i tym podobne. Oszczędzam na nowych ubraniach i na inwestycjach w swój wizerunek, bo na calle często nie włączam nawet kamerki.
- poczucie sprawczości, bo w czasie pracy robię pranie, jedzenie, sprzątanie. Zdarza mi się leżeć, owszem, często z komputerem na kolanach.
- lepszą skuteczność wykonywania zadań (performance), bo nie rozprasza mnie to, co się dzieje w biurze ani nie tracę czasu na spotkania towarzyskie, patrz niżej.
Co tracę?
- Ploteczki przy kawusi, networking, trochę wyrobienia społecznego, które – nietrenowane – ma tendencję do degeneracji i przeobraża się w zdziczenie. This is the cost I need to pay.
- Wizerunkową rozpoznawalność w miejscu pracy, co często stawia mnie na gorszej pozycji starowej w negocjacjach czy dyskusjach.
- Poczucie czasu. Dni tygodnia często zlewają się w monotonną masę o jednolitym, zazwyczaj sraczkowatym, kolorze. W środę myślę, że jest piątek, a w czwartek – że wtorek.
- Namacalną granicę między pracą a czasem wolnym. Mój pokój pracy jest często pokojem zabaw dziecka albo relaksu. Bawiąc się z dzieckiem zdarza mi się zaglądać do roboty.
- Spokój ducha, bo boję się, że to zdalne Eldorado się kiedyś skończy i z dużym trudem przyjdzie mi przestawienie się na tryb pracy stacjonarnej. Jak rzekł był Tyrion Lannister: „It’s hard to put a leash on a dog, once you’ve put a crown on its head„.
Dla kogo praca zdalna?
Zaryzykuję stwierdzenie, że przy ogólnym zaawansowaniu i dostępie do narządzi współpracy online, w IT większość stanowisk ma potencjał do bycia remote. Szczególnie w dużych korporacjach, w których na co dzień pracuje się w zespołach działających w rożnych miejscach na świecie, w różnych strefach czasowych i w różnych kulturach kontakt face to face jest nie dość, że niemożliwy, to jeszcze niekonieczny. Odsyłam do klasycznej książki Davida Heinemeiera Hanssona i Jasona Frieda „Remote”, którzy powiedzili w tym teamcie chyba wszystko.
Stanowiska wciąż jednak zajmują ludzie, a nie każdy człowiek nadaje do remote workingu. Z arystotelesowskiego sylogizmu wynika zatem, że skoro każdy pracownik IT jest człowiekiem, to nie każdy z nich nadaje się do pracy na remote. Czy jakoś tak 😉
Z punktu widzenia organizacji brak kontroli nad pracownikiem oraz nieumiejętność zarządzania zespołami zdalnymi sprawia, że były CEO Google’a Eric Schmidt podzielił się ze światem swoim rzadkim wysrywem mózgowym jakoby praca zdalna byłą powodem tego, że gigant technologiczny stracił swoją przewagę konkurencyjną.
I tutaj dochodzimy do senda problemu.
Zarządzanie zdalnym teamem
Współczuję managerom, bo zarządzanie zdalnym teamem to nie lada wyzwanie. Z jednej strony ma do czynienia z odsetkiem rasowych bumelantów, którzy zrobią swoją robotę minimalnym kosztem (o ile w ogóle zrobią), będą mieć na podorędziu litanię wymówek, dlaczego nie udało się danego zadania wykonać zrobić, a resztę czasu będę nabijać godzinki na Steamie. Nietechniczny manager i jego Sancho Pansa Scrum Master pokiwają głowami, łykną wymówki okraszone technicznym żargonem jak pelikany, bo cóż innego mogą zrobić w rozpaczy swojej niewiedzy.
Nie brakuje też w branży cwaniaków, którzy sprawnie żonglują zleceniami i w ramach swojego etatu wyrobią jeszcze dwa kolejne oraz 3 poboczne zlecenia. Nie oznacza to jednak, że teamów zdalnych nie da się okiełznać.
Konsekwencja i jasno zdefiniowane zadania mogą w tym pomóc, podobnie jak dobra komunikacja w zespole. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że brzmi to jak mentoringowy bullshit, ale niestety nie mam innej recepty. Sorry!
Po drugiej stronie lustra
Gdy stawiam siębie w roli managera lub dyrektora, którymi na szczęście nie jestem, to przyznam, że widzę głównie wady pracy zdalnej. Widzę to, że team się nie integruje, trudniej wykazać ownership nad danym zadaniem, przekazywanie wiedzy (słynny knowledge transfer) jest trudniejsze i odbywa się wolniej i mniej efektywnie. Jednak kontakt twarzą w twarz i możliwość zajrzenia przez ramię na monitor koleżanki albo umówienie się na choćby 10-minutowe spotkanie, na którym kolega pokaże jak się odpala pipeliny CI/CD często przynoszą lepsze rezultaty niż 2-godzinna sesja na Teams, podczas której po 15-minutach koncentracja rozmówców siada i nie może się podnieść. Dużo mówi o tym teoria społecznego uczenia się.
Z drugiej strony, nie bez powodu pierwszymi osobami, które wróciły do biura po covidzie, kiedy jeszcze nie było to modne ani przymusowe, byli PM-owie czy innej maści managerzy, dla których fizyczna obecność była jedyną szansą, żeby zachować swój raison d’être w organizacji. Chcąc nie chcąc, pociągnęli oni za sobą swoich podwładnych, bo jakże wyglądałaby dama dworu bez swojej świty. Nawet jeśli powrót do biura nie był dyktowany realną potrzebą, owczy pęd robi swoje. Nie jest to reguła, aczkolwiek w post-covidowym krajobrazie byłam świadkiem bezpośrednim lub pośrednim („kolega powiedział”) takich scenariuszy.
Wnioski
Oczywiście jest jakiś odsetek osób pracujących na stanowiskach technicznych, które wolą pracować w biurze. Może to być dla nich trening umiejętności interpersonalnych albo dobry pretekst, żeby ruszyć dupę z zakurzonego aerona. Mogą nie lubić swojej rodziny i spędzania z nią czasu, może ich mierzić samotność remote workera, mogę nie potrafić się zmotywować albo skupić w domu albo mogą po prostu nie mieć warunków, żeby godzić pracę z domu z mieszkaniem ze współlokatorami, teściami, dziećmi etc. Dla takich osób warto trzymać biuro.
Reszta? Niech managerzy się martwią. Ja bym nie robiła problemów, dopóki pracownik nie wali za bardzo w pręta. Lepszej recepty niestety nie znam.
Z życzeniem dobrych managerów
DEV Whisperer
Dodaj komentarz